Изменения растут в геометрической прогрессии

— Валерий Владимирович, какие принципы лежат в основе оптимизации управления производственными процессами? Какие проблемы банка призвана решить эта система? Какие цели ставит перед собой руководство Дальневосточного банка Сбербанка России, внедряя ПСС?

— Система повышения эффективности применима к любой структуре, и банк здесь не исключение. Наша стратегическая цель - создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Чтобы достичь ее, нам необходимо решать комплексную задачу: постоянное, непрерывное улучшение производственных процессов, оптимизация технологии операций, совершенствование управленческих механизмов и, если хотите, изменение отношения к клиенту и к своей работе, образа мышления.

ПСС - это система управления, которая как раз позволяет добиваться высокого качества продуктов и услуг, снижения затрат, сокращения времени выполнения клиентского запроса и в итоге - общего повышения эффективности работы банка. Система мотивирует сотрудников на достижение целей, ориентирована на развитие каналов продаж, разработку уникальных предложений для каждой категории клиентов и упрощение процедур обслуживания. Масштабная задача - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых работников, так и руководителей банка в каждодневный процесс улучшения его работы. Сейчас банк дает возможность сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития. Первым направлением стала организация работы внутренних структурных подразделений (ВСП). Далее ПСС поэтапно получит распространение во всем банке.

Если говорить об уже полученных конкретных результатах, то отделения, использующие Lean-технологии в работе, смогли, к примеру, удвоить время, которое они в рамках рабочего дня могут отвести для продаж, и утроить количество клиентов, привлеченных сотрудниками подразделений. Есть примеры, когда Lean-технологии позволяли снизить расходы до 30% и сократить временные затраты, а также количество ошибок до 80%!

— Расскажите об этапах и сроках внедрения ПСС?

— Пилотный проект по внедрению Производственной Системы Сбербанка был запущен в середине 2008 года в Москве (Царицынское ОСБ) и Нижнем Новгороде (Автозаводское ОСБ). Внутренние структурные подразделения, в которых были опробованы принципы и технологии, получили статус Lean-лабораторий - своего рода исследовательских площадок для последующей трансляции передового опыта на сеть банка. В декабре к пилотным Lean-лабораториям присоединились еще 10 подразделений банка в Московской области, Красноярске, Екатеринбурге, Ярославле и Москве. В марте 2009 наряду с другими 12 новыми Lean-лабораториями начала работу первая в Хабаровске, созданная на базе универсального дополнительного офиса №031. К декабрю 2010 ПСС планируется развернуть примерно в 8 тыс. подразделений банка по всей стране.

Согласно стратегии, нам необходимо в сжатые сроки преобразовать ряд основных направлений, организовать работу, максимально ориентированную на клиента, произвести комплексную перестройку процессов и систем, внедрить идеологию постоянного совершенствования и развития, сформировать сплоченную и профессиональную команду. Как видите, работа в Дальневосточном банке Сбербанка России проводится масштабная, и идет она очень активно. В настоящее время ведется интенсивное обучение сотрудников всех уровней. Сбербанк дает коллективу уникальную возможность проявить себя и увидеть результат своей работы.

Помимо наших внутренних реорганизаций, того, что пока не видно нашим клиентам, уже в этом году мы внедрили ряд значимых услуг и проектов, которые самым непосредственным образом влияют на качество взаимодействия с клиентами. В Хабаровском крае начал работу Центр эмиссии банковских карт - вопрос для нас принципиальный, поскольку мы крупный игрок рынка пластиковых карт, банк этот продукт уже достаточно "раскрутил", сделал популярным. Значит, мы должны отвечать требованиям этого рынка, одно из которых - ОПЕРАТИВНОСТЬ. Расширяется система удаленных каналов обслуживания по региону, в текущем году будет запущена услуга "Мобильный банк" и в полной функциональности "Сбербанк Он@лайн". Будет увеличено количество внутренних структурных подразделений, в которых применяется биллинговая технология. О колоссальном объеме работ свидетельствует тот факт, что уже к июню планируется ввести универсальные окна в большинстве дополнительных офисов Дальневосточного тербанка.

— Первая Lean-лаборатория в Дальневосточном Сбербанке была запущена в середине марта. Каковы ее функции в комплексе внедрения ПСС? Можно ли уже говорить о каких-то результатах ее работы?

— Основные задачи Lean-лаборатории - это создание и сбор передового опыта работы внутренних структурных подразделений, тестирование рабочих процессов, выработка предложений по улучшению, наставничество, экспертиза предложений и их реализация. За этот небольшой период уже проделана значительная работа. Проведены замеры процессов, определены операции, которые можно сократить или убрать совсем. Выработаны необходимые мероприятия и документы, позволяющие внести изменения.

Одно из рациональных нововведений - универсальные рабочие места, оборудованные всем необходимым для эффективной работы. Выделен консультант для постоянной работы в зале, что по достоинству оценено клиентами. С его помощью можно решить многие вопросы, не доходя до окна, в его присутствии клиенты готовы экспериментировать и оплачивать коммунальные платежи через терминалы самообслуживания. В ближайшее время будет проведен ряд изменений и в клиентском зале. Коллектив постепенно переориентируется на клиента, работа строится совершенно по-новому. Сейчас идет период привыкания к новому графику работы и к универсальным рабочим местам.

— Как приживается новая идеология среди сотрудников банка? Как реагируют на изменения в работе Сбербанка его клиенты, готовы ли они воспринимать новый стиль взаимоотношений?

— Все новое внедрять непросто, а тем более, если в ходе преобразований необходимо ломать стереотипы, менять восприятие сотрудниками правил работы, которые устоялись на многие годы. Еще недавно система Сберегательного банка практически не оставляла места для творчества: от человека требовалось только четкое выполнение определенных регламентом действий. Сегодня жесткость исполнительской дисциплины остается, но к ней добавляется очень существенный нюанс - важно увидеть и постараться реализовать те возможности повышения эффективности работы, которые применимы к конкретному рабочему месту. Ведь клиентоориентированность - это не только технологии, развернутые в сторону клиента, но и учет многочисленных деталей его бизнеса, его потребностей и т.д. Нам важно, чтобы наши сотрудники хотели видеть эти детали. Изменения растут в геометрической прогрессии. Успех одного позволяет поверить в себя и свой успех многих.

По моим ощущениям, клиенты банка новый стиль взаимоотношений воспринимают с интересом и благодарностью. Мы получаем хорошие отзывы о работе универсальных окон, когда все услуги можно получить у одного операциониста. Клиенты привыкают к работе с информационно-платежными терминалами (ИПТ). Здесь важно, чтобы человеку в самом начале терпеливо и доходчиво объяснили, как с их помощью можно, не теряя времени, осуществить различные операции. Для этого в зале работают консультанты, которые помогают посетителям выбрать нужные банковские продукты. Я думаю, что новые информационные технологии довольно скоро станут повседневностью в работе с гражданами. Так что своей ежедневной работой мы строим самый удобный российский банк, которым будут гордиться коллектив, наши партнеры и клиенты.