Евгений ТИТОВ, председатель Дальневосточного банка ОАО "Сбербанк России": Производственная система - путь ежедневных улучшений для бизнеса

В начале 2008 года президент, председатель правления Сбербанка России Герман ГРЕФ объявил сотрудникам банка о начале глобальных преобразований. Эра возрождения начиналась с создания производственной системы Сбербанка (ПСС). Основой нового механизма стала концепция бережливого производства, или lean production (от lean - «тощий, стройный»). Помню, во время презентации проекта ПСС руководителям территориальных банков рассказали, как известная компания Toyota смогла пересмотреть свою эффективность и, используя lean-технологии, в разы повысила операционные показатели, значительно укрепив позиции бренда на рынке. То же предстояло сделать и нашему банку.

Философия бережливого производства строится на борьбе с потерями. Как раз с ними мы сталкивались каждый день и, проигрывая схватку, теряли время клиентов и доход. Тем не менее сложно было представить, как применить бизнес-идеологию промышленного гиганта в финансовой организации. Я тогда руководил розничным блоком в Северо-Кавказском банке Сбербанка и вместе с коллегами стал изучать мировой опыт работы с lean. На тот момент по статистике 30% компаний реализовали данный метод успешно, а попытки 70% предприятий внедрить эти инструменты не увенчались успехом. Тем временем Сбербанк не только первым на российском рынке внедрял японскую технологию, но и начал с lean-трансформаций реформу всего бизнеса.

От потерь до прогресса

Бизнес-идеология давала четкий ответ на вопрос: «Что мешает компании быть успешной?» Первый враг любого производства - это «муда». Именно так менеджер компании Toyota Тайити Оно называл все возможные потери. Мы стали думать, как избежать потерь и при этом повысить уровень производительности. Эффект от работы с мудой оказался выше, чем сотрудники банка могли себе представить. Стало очевидным: много энергии и сил расходовалось неэффективно просто потому, что так было заведено. Всем было понятно, что предстоит трудоемкий и длительный процесс изменений.

Не скрою, среди нас были скептики. Известны три стадии адаптации человека к изменениям: отторжение, осознание, действие. На первой стадии реализации проекта ПСС в Сбербанке вполне ожидаемо наблюдалось отторжение новых идей. В те времена персонал офисов банка делился на тех, кто не понимал сути изменений, и на сотрудников, которые верили в долгосрочность проекта. Тогда в банке было порядка 20 тысяч офисов, но коллеги оперативно делились друг с другом историями успешного внедрения новых методик. Вскоре коллектив был позитивно настроен и готов к реализации проекта ПСС.

В регионы приезжали первые консультанты из центрального аппарата и рассказывали о нововведениях. Их мы воплощали в одной из созданных lean-лабораторий. Она располагалась в городе Пятигорске, где привычным делом были огромные очереди клиентов в сберкассах. Я принимал участие в тренингах, которые проводились на базе lean-лабораторий, и сам апробировал новые роли: встреча клиентов, распределение потока, первичные консультации - все эти сервисы в мире уже были известны, но в наш банк они пришли именно с внедрением производственной системы.

Ощутимые преобразования коснулись системы обслуживания: клиенты банка помнят, как однажды их попросили ожидать в единой очереди. Мы применили новую логистику и увидели моментальный эффект. Следующим шагом стало внедрение электронной очереди и переформатирование офисов. Их пространство поделили на зону самообслуживания, зону консультаций и зону продаж. На конец 2013 года в новом формате уже работало 4547 офисов банка.

В числе прочих был оптимизирован процесс по замене сберкнижки. Активизировав рычаги улучшений, мы устранили потери времени сотрудников на осуществление 20 лишних шагов. Таким образом, удалось сократить время на совершение операции со 180 секунд до 40. В итоге сегодня 90% клиентов в 90% офисов ожидают в очереди не более 10 минут. Таких успехов удалось добиться за счет перезагрузки работы розничной сети банка. Но технологии совершенствуются в режиме нонстоп: в банке существует около 100 lean-лабораторий, в которых разрабатываются и тестируются новые подходы к работе.

Кайдзен - инфраструктура постоянного совершенствования

Ежедневно внося даже минимальный вклад в преобразование рабочего процесса, каждый сотрудник компании устраняет потери. А значит, побеждает обстоятельства и делает шаг к успеху. Для того чтобы бесконечно не принимать новые многостраничные программы модернизации производства, мы используем практику «кайдзен». Она подразумевает постоянное улучшение, в котором принимают участие все - от директора до рядового рабочего.

Следует помнить: одна простая идея может принести значительную выгоду для всей компании. Нам удалось стандартизировать процедуру ежедневных улучшений, задействовав творческую энергию и интеллектуальный потенциал работников через механизмы краудсорсинга. В 2009 году была создана единая интернет-площадка «Биржа идей сотрудников Сбербанка». Благодаря активному участию работников подано более 100 тысяч идей с совокупным эффектом в несколько миллиардов рублей. В числе рациональных предложений перевод денег с помощью устройств самообслуживания, быстрая замена сберкнижки и другие полезные улучшения. Теперь сложно представить, что на протяжении предыдущих лет креативный потенциал персонала не был востребован в нужных масштабах. Результатом централизованного «мозгового штурма» стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

Стоит отметить, уникальная методология бережливого производства за пять лет высвободила 30% дополнительного времени сотрудников для работы с клиентами и повысила производительность труда на 50%. Эффект от внедрения ПСС позитивно повлиял на результаты деятельности Сбербанка: за период с 2008 по 2012 годы прибыль выросла в 3 раза.

Несмотря на преимущества работы производственной системы, необходимо учесть: она, подобно человеку, может переживать творческий кризис. Такой период не обошел стороной и наше предприятие. Около двух лет назад мы заметили сокращение доли новаторства, которая генерировалась в рамках проекта ПСС. Нам необходимо было обратиться к прародителям метода бережливого производства и узнать, каким образом поддерживать жизнеспособность производственной системы банка. Мне посчастливилось оказаться в составе делегации председателей территориальных банков Сбербанка и представителей центрального аппарата во время поездки в Японию на сборочное производство компании Toyota. Каждый сотрудник сборочного производства Toyota имеет четкую карту своих действий и стандартов. При этом участники процесса очень быстро двигаются. До визита на японское предприятие я представлял себе сборку автомобилей иначе. В детстве я посещал АВТОВАЗ в городе Тольятти: отчетливо помню этот умеренный по темпу процесс производства, сотканный из неторопливых движений сотрудников завода. Проанализировав практику японских коллег, мы почерпнули новые идеи и выработали принципы стратегии развития Сбербанка на период 2014-2018 гг.: «Я - лидер», «Мы - команда», «Все - для клиента».

Времена меняются, но знания остаются самым ценным капиталом. Сегодня мы готовы транслировать опыт реализации ПСС. Недавно сотрудники Сбербанка провели тренинг по основам бережливого производства для представителей правительства Хабаровского края. Технология lean универсальна и может применяться не только на производствах и в финансовых компаниях, но и в сфере государственного управления. Как известно, основы, заложенные в бизнес-идеологии, заимствованы многими корпорациями во всем мире. Подобные технологии также внедрены на нескольких крупных предприятиях Дальнего Востока - SOLLERS и КнААЗ.

Конкурентное преимущество компании может состоять не только в ассортименте продуктовых предложений или их стоимости, но и в производственной системе. Если создать подобный набор технологических инструментов, ключей управления эффективностью хотя бы в 20% отечественных компаний, которые дают 80% ВВП России, показатель может значительно вырасти. Для продуктивной работы предприятий руководителям стоит изучать лучшие практики и истории успеха как отечественных, так и иностранных компаний. Независимо от того, в Европе ли работает предприятие или в странах АТР, универсальные бизнес-подходы идентичны.

Жажда постоянных изменений и повышения производительности при улучшении качества - это и есть lean. Группа Сбербанка имеет амбиции построить высокотехнологичную банковскую компанию, в которой сотрудники будут чувствовать себя причастными к достижениям организации. В известном произведении «Алиса в Стране чудес» Льюиса КЭРОЛЛА описан «эффект Красной королевы»: «Чтобы стоять на месте, нужно бежать, а вот чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». На мой взгляд, эта сказочная фраза имеет глубокий смысл для каждого менеджера.  

Журнал "Дальневосточный капитал", декабрь, 2014 год.