Муса БАЖАЕВ, президент ОАО «Группа Альянс»: Главное в современном бизнесе – эффективность инвестиций

– Муса Юсупович, какие цели ставились перед нефтяной компанией на стадии ее создания? Удалось ли достичь их за минувшие 10 лет?

– Нефтяная компания «Альянс» создавалась в 2000-01 годах. Основные нефтяные активы к этому времени были поделены между крупными ВИНК, работало также порядка сотни малых нефтедобывающих компаний, а в середине почти никого не было. Многие предпочитали заниматься добычей ради экспорта. Заводы, нефтебазы – «железо» – зачастую считались лишней обузой. Значительное число активов downstream, имеющих важное экономическое и социальное значение, использовалось далеко не эффективно.

Мы, «Группа Альянс», к тому времени накопили значительный опыт антикризисного управления, в том числе и в нефтяной отрасли. «Альянс» в сжатые сроки поставил на ноги целый ряд предприятий и заработал в регионах репутацию надежного партнера. С таким «стартовым капиталом» было решено создать собственный нефтяной бизнес.

В 2000 году мы приобрели контроль над Хабаровским НПЗ и всем дальневосточным сбытовым кустом. И поставили перед собой задачу создать на этой базе успешную нефтяную компанию среднего размера. Сегодня могу сказать, что эта задача решена.

Решена последовательными усилиями. Мы в этом бизнесе, что называется, всерьез и надолго. Уже в 2000-м была разработана первая среднесрочная программа развития завода и «сбытов». Упор был сделан на эффективность, на качество управления и выпускаемой продукции. С тех пор мы последовательно ставим перед собой новые задачи, постоянно движемся вперед.

– Но, принято думать, что в России «неинтегрированный» downstream не имеет шансов на развитие. Даже на выживание...

– Мы доказали, что это не так. На первых порах собственная добыча «Альянса» не обеспечивала и четверти объемов переработки, однако компания успешно развивалась. Вообще в мире – в развитых странах – действует немало компаний, которые сфокусированы на переработке. Это модель бизнеса, которая не обещает быстрого, относительно легкого результата, но имеет свои преимущества.

В нашем случае был ряд очевидных плюсов и минусов. Минусы нужно было суметь перечеркнуть, превратить в плюсы. Например, транспортное плечо. От Мегета, терминала системы «Транснефти», до станции Хабаровск-1 – 3367 километров железной дороги. Мы создали в составе НК транспортно-логистическое подразделение. Это позволило нам обеспечить переработку и реализацию порядка 3-3,3 млн тонн в год. На первых порах такой объем соответствовал рынку и обеспечил рентабельность работы компании. А длинное плечо обернулось нашим преимуществом – конкурировать с нами на наших рынках трудно. В перспективе, уже недалекой, мы будем подключены к системе магистрального нефтепровода (МНП), что обеспечит рост объемов переработки и укрепит нашу конкурентоспособность.

На ХНПЗ мы первым делом увеличили мощности по производству автобензинов. Первыми в регионе вывели на рынок брендовое топливо премиальных классов. Сбытовая сеть была оптимизирована с учетом как экономических, так и социальных моментов. «Альянс» вложил значительные средства в реконструкцию нефтебаз, в строительство новых автозаправочных комплексов. Широкая география, широкий спектр товаров и услуг, охват разных категорий потребителей – наши плюсы.

Таким образом, располагая собственным заводом и развитой сбытовой сетью, мы завоевали позиции лидера на дальневосточном рынке. Вообще, на наш взгляд, сектор downstream обеспечивает компании определенные долгосрочные преимущества. Топливный рынок более предсказуем, чем волатильный сырьевой рынок, и он задает стимулы для комплексного развития компании. Компания не просто получает доход, но и зарабатывает возможность последовательно расти вместе со своим рынком.

– Однако «Альянс» пошел на слияние с WSR именно ради сырьевой базы...

– …и возможностей стокгольмской площадки Nasdaq. Разумеется, интегрированная публичная компания располагает бОльшим набором возможностей и преимуществ. Наша ближайшая стратегическая задача – реализовать имеющийся потенциал и обеспечить сбалансированность по добыче и переработке. Основной задел для этого сделан в текущем году. Осуществленные в 2011-м капвложения обеспечат как рост добычи, так и качественный и количественный рост downstream.

– Расскажите о ключевых инвестиционных проектах компании.

– В нефтедобыче – разработка Колвинского месторождения в НАО. Это новый добычной регион, который только начинает осваиваться. В минувшем сентябре «Колва» введена в промышленную эксплуатацию. Проект очень непростой. Месторождение характеризуется сложными геологическими условиями, его нефть перед транспортировкой требует специальной подготовки. Но «легких» запасов в России уже не осталось, поэтому компаниям, которые ориентируются на долгосрочную перспективу, необходимо нарабатывать соответствующий опыт.

Отдельно хочу отметить государственную поддержку проектов в НАО – добыча на новых месторождениях в этом регионе по 2015 год освобождена от уплаты НДПИ. Это стимулирует активность нефтяных компаний, а бюджет, безусловно, компенсирует эти льготы за счет дополнительной добычи.

Для «Альянса» Ненецкий округ станет основным добычным регионом – здесь сосредоточено более 60% запасов нефти компании. Примерно такую же долю регион должен занимать и в добыче. При стабилизации производства в остальных регионах в целом по компании это будет означать удвоение объемов собственного сырья.

– Когда это удвоение может произойти?

– К 2013 году. Разбуривание Колвинского продолжается, и мы рассчитываем вывести промысел на пик добычи в максимально сжатые сроки. Добычей на зрелых месторождениях Волго-Урала, а также, возможно, и в других регионах займется наше СП с Repsol.

– Если «Альянс» удвоит добычу нефти за год–два, это будет абсолютный рекорд России для ВИНК и независимых компаний, добывающих сравнимые объемы.

– Да. Рекорды – не самоцель, конечно. Наши добычные планы продиктованы стремлением к повышению эффективности бизнеса «Альянса» и к увеличению доходов его акционеров.

– А что происходит на Хабаровском НПЗ?

– Второй этап генеральной реконструкции. Это главный инвестиционный проект «Альянса», который мы планомерно реализуем на протяжении нескольких лет. Его общая стоимость превышает $1 млрд.

В Хабаровске сейчас строится без остановки производства фактически новый завод, который позволит перерабатывать 4,5 млн тонн нефти в год с глубиной более 90% и получать нефтепродукты, соответствующие самым жестким нормам качества. К 2013 году Хабаровский НПЗ выдвинется в число технологических лидеров отрасли.

– Есть ли спрос на высококачественное моторное топливо на Дальнем Востоке в условиях, когда ужесточение российских регламентов постоянно откладывается, а импорт машин из Японии сокращается?

– Наша практика показывает, что спрос на качественное топливо на Дальнем Востоке России устойчиво растет. Растет доля потребления премиальных 95-го и 98-го бензинов, особенно в Хабаровском крае и Приморье. Очень хорошо принят наш 95-й бензин марки GreenEco и на новом для нас рынке Бурятии. Потребители чувствуют разницу и готовы платить за качество, которое раньше было просто недоступно.

Что же касается новых регламентов, то для нас не так важно, когда они будут введены, в следующем году или через два-три года. Со своей стороны, мы подтвердили свои планы по реконструкции и сделаем всё, чтобы эти планы выполнить. Уверен, что освоение производства бензина и дизтоплива Евро-4, а вскоре за тем и Евро-5, серьезно увеличит возможности «Альянса».

– Обустройство Колвинского месторождения и модернизация Хабаровского НПЗ в ближайшие год-два в основном закончатся. Каковы планы «Альянса» на следующие 10 лет? Какие рассматриваются варианты развития и какой бы Вы хотели видеть компанию в 2021 году?

– Главное в современном бизнесе – эффективность инвестиций, именно на этом направлении и следует сосредоточить усилия. Мы прорабатываем различные варианты последующего развития. С ростом производства, который «Альянсу» обеспечат «Колва» и обновленный Хабаровский НПЗ, перед компанией откроются совершенно новые возможности. И мы используем их в полной мере. В 2021 году мы хотим видеть «Альянс» компанией, лучшей в своем классе.

Дальневосточный капитал № 12, 2011